Check-list en 10 points pour conduire le changement.

Tout le monde sait que conduire le changement dans son entreprise ne s’improvise pas. Changer c’est toujours intégrer de nouveaux modes de pensées qui provoquent de inconfort, anxiété et donc résistances.

Pour faire face aux habituelles oppositions, nous proposons un ensemble de pratiques, d'outils et de techniques qui peuvent être adaptées à toutes les situations.

Ce qui suit est notre «Top 10» .

Une liste de principes directeurs pour la conduite du changement que nous vous dévoilons en exclusivité. Un cadre systématique pour engager toute votre organisation dans un processus de changement.

1. Aborder systématiquement le «côté humain». Toute transformation importante crée des «problèmes de personnes». On exige de nouvelles compétences ? On impose un nouvel espace de travail ? De nouveaux outils ? Un nouveau modèle commercial ? Naturellement, cela génère des résistances et des peurs. Pour faire face à ces problèmes, et réussir, nous sommes convaincus qu’il faut une compréhension sociologique du côté humain : en alignant la culture de l'entreprise, les valeurs, les personnes et les comportements. Mais il faut procéder avec méthode. C’est pourquoi nous commençons toujours par l'équipe de direction. En engageant les principaux leaders qui sont à l’origine des évolutions dans l'organisation, on peut vraiment reformuler précisément les processus de mise en œuvre et les orientations stratégiques.

2. Commencer toujours par le haut. C’est un principe incontournable parce que lorsqu’une évolution se profile tous les yeux se tournent vers le PDG et l'équipe de direction.Un changement est inquiétant à tous les niveaux d'une organisation, il faut donc être assuré que les dirigeants parlent d'une seule voix. Si l’équipe de direction n’est pas soudée, si sa vision n’est pas cohérente, le changement sera forcément remis en question par les employés.

3. Impliquer progressivement chaque strate de la hiérarchie. Au fur et à mesure que les programmes de transformation progressent : de la définition de la stratégie à celle des objectifs, de la conception et à la mise en œuvre. À chaque niveau de l'organisation, des leaders identifiés et formés doivent s’aligner sur la vision des dirigeants et être motivés pour que le changement se produise. Nous intervenons auprès de chaque leader pour l’évangéliser et le convaincre du bien-fondé de la nouvelle organisation. Nous favorisons ainsi le « leadership en cascade ». Cette approche est un excellent moyen pour une entreprise d'identifier sa prochaine génération de leaders.

4. Anticiper les critiques et les oppositions. Les individus sont intrinsèquement rationnels. Ils se demandent toujours dans quelle mesure le changement est nécessaire et si l'entreprise se dirige dans la bonne direction. Il faut toujours partir du principe qu’ils n’ont pas envie de s'engager personnellement à la faire évoluer et prévoir des réponses à leurs objections éventuelles.

Nous proposons de leur répondre en 3 étapes :

1° Confronter la réalité au besoin de changement :

exemple : « Plutôt que de licencier 1/3 de l’effectif, vous travaillerez en Open Space et personne n’aura de bureau attribué… »

2° Evoquer l’avenir de la société, nous avons foi en son avenir : exemple : « Nos objectifs doivent être revus à la hausse, les commerciaux doivent être davantage en déplacement extérieur… »

3° Leur fournir une feuille de route simple, mais précise : exemple : « Les commerciaux Y sont en déplacement le lundi, jeudi et vendredi, ils travaillent sur site le mardi et mercredi. Les commerciaux X sont en déplacement le mardi et le mercredi et travaillent sur site le lundi, jeudi et vendredi …»

Nous personnalisons toujours ce message auprès des divers publics internes, en décrivant le changement en cours dans les termes qui comptent pour les individus.

5. Donner envie aux équipes de s’approprier le changement. En les confrontant aux problèmes et à l'élaboration de solutions. Nous organisons des ateliers, des tables rondes et lorsqu’ils existent, nous exploitons les réseaux sociaux d’entreprise et les forums internes pour créer de la cohésion et un sentiment d’unité.

Il ne faut pas négliger les incitations et les récompenses qui sont toujours efficaces lorsqu’elles sont valorisantes et assurent la reconnaissance de chacun.

6. Assurer un feed-back : la communication doit se faire de haut en bas, mais il faut aussi s’assurer que la base puisse communiquer auprès de la direction. Avec une communication fluide, qui fonctionne aussi de bas en haut tous les problèmes peuvent être traités au fur et à mesure. En s’entretenant avec des salariés choisis de manière aléatoire, on peut faire remonter les avis sans créer de tension.

7. Évaluer le paysage culturel. Pour que le changement génère des résultats positifs, les dirigeants doivent parfaitement intégrer la culture et les comportements à chaque niveau de l'organisation. Les entreprises commettent souvent l'erreur d'évaluer la culture trop tard.

Nos diagnostics culturels approfondis permettent d'évaluer la capacité organisationnelle à changer. Nous mettons ainsi en évidence les problèmes majeurs, nous identifions les conflits et nous définissons les vecteurs d’influence et de résistance. Nous cernons ainsi les valeurs fondamentales, les croyances, les habitudes et les perceptions qui doivent être prises en compte pour qu’un changement réussi se produise. Ces données servent à adapter parfaitement la nouvelle vision de l’entreprise, son infrastructure et les programmes nécessaires pour stimuler le changement.

8. Aborder explicitement la culture. Une fois que la culture est comprise, elle doit être analysée pour entrer en résonnance avec le changement. Respecter la culture de l’entreprise c’est avoir de l’estime pour l’identité de l’entreprise.

Rappelons que la culture d'entreprise est un mélange d'histoire partagée, de valeurs et de croyances explicites, d'attitudes et de comportements communs. Certains changements pourtant peuvent concourir à la création d'une culture (c’est le cas s’il y a fusions d’entreprises ou acquisitions multiples). Notre rôle est alors de trouver les points concordant entre les cultures. Toutes les entreprises ont un centre culturel – c’est le lieu de la pensée, de l'activité, de l'influence, ou de l'identification personnelle. Les dirigeants qui s’adaptent à la culture et aux comportements qu’elle provoque sont ceux qui génèrent le plus de valeur.

9. Se préparer à l'imprévu. Aucun changement ne se poursuit comme prévu. Les gens peuvent toujours réagir de façon inattendue. Nous allons donc sur le terrain pour récolter informations, avis, difficultés, dysfonctionnements … Ces éléments permettent de faire les ajustements nécessaires pour maintenir l'élan et assurer des résultats.

10. Parler à l'individu. Le changement est à la fois institutionnel et très personnel. Les gens passent de nombreuses heures par semaine au travail. Beaucoup pensent à leurs collègues comme une deuxième famille. Les individus (ou les équipes d'individus) doivent savoir comment leur travail va changer, ce que l'on attend d'eux pendant et après le changement, comment ils seront mesurés et ce que le succès ou l'échec signifiera pour eux et ceux qui les entourent. Les chefs d'équipe doivent être aussi honnêtes et explicites que possible. Les salariés réagiront à ce qu'ils voient et entendent autour d'eux. Ils doivent être impliqués dans le processus de changement. Des récompenses très visibles, telles que les promotions, la reconnaissance et les primes, sont nécessaires pour encourager le changement, mais des moyens de pression doivent aussi être envisagés pour ceux qui y font obstinément obstacle et jouent contre l’intérêt général.

Oui l’humain est essentiel, son engagement est précieux.

Les plans et stratégies ne génèrent pas de valeur en soi, la valeur ne se réalise que grâce aux actions collectives soutenues par des milliers d'employés qui produisent, conçoivent et exécutent dans un environnement changé.

Pour en savoir plus sur la conduite du changement, pour que des contraintes deviennent des opportunités, pour un diagnostic ad hoc, contactez-nous