Changer ou ne pas changer ? Telle est la question ...

Pour toute société humaine, se transformer est porteur de risques et d’opportunités. Changer est difficile, c’est toujours inquiétant de se soumettre aux aléas d’un nouveau logiciel ou d’une nouvelle organisation. Mais à l’heure de la digitalisation, les modèles organisationnels et les modes de travail ne peuvent qu’évoluer. L’absence de changement devient trop risquée. Alors comment faire du changement un choix assumé par tous ?

Il est évidemment impossible de mener à bien un projet de changement sans aider les salariés à prendre en main leur nouveau rôle, sans soutenir leur montée en compétences, et sans leur offrir une vision claire de leurs missions et objectifs. Mais il faut aussi comprendre l’impact que ce changement peut avoir, comment il sera perçu et qu’est-ce qui motivera les résistances ?

John Kotter, éminent professeur de Harvard, a identifié quatre motifs qui conduisent à un refus ou une opposition :

1° l’intérêt individuel qui prime sur le collectif

2° le manque de confiance de l’individu envers sa direction.

3° la peur des individus de ne pas être capables de développer les compétences.

4° une évaluation surestimée ou sous-estimée des efforts nécessaires à engager pour changer.

Pour dépasser ces objections, trois stratégies de communication contraignent à l’adhésion ou à la participation :

1° le scénario catastrophe : spéculer sur une dynamique de communication négative : on souhaite échapper à une situation. Il faut toujours préparer ce changement avec un sentiment d’urgence, en communiquant sur les menaces actuelles ou potentielles.

2° le scénario opportunités : compter sur une dynamique positive. Embarquer les salariés dans une vision ambitieuse, mais réaliste, pour atteindre un objectif commun tout en maintenant le sentiment d’urgence.

3° le modèle expérientiel vs informationnel: faire participer, faire essayer, faire éprouver le changement pour aider les salariés à dépasser leurs a priori ou leurs représentations. En cas de changement à lourde charge négative et émotionnelle (comme par exemple une réorganisation difficile), c’est la meilleure option.

Engager l’individu dans l’action, c’est encourager la prise en main de nouveaux outils et encourager l’adhésion des équipes. Tout ce qui est participatif limite les turbulences. Il est, d’ailleurs, toujours plus facile de faire changer les individus en groupe que pris isolément.

Chez INDICIEL, nous sommes rompus aux techniques d’animation de groupe. La qualité de l’analyse et de l’interprétation du recueil est garantie par l’expérience de nos consultants Indiciel, et par leur connaissance de contextes spécifiques.

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